经典案例1- 供应链管理(采购及PMC)咨询经典案例
企业现状分析：
1. 目前XXX公司供应链管理的主要问题、痛处及挑战:
SCM部门：
1、 公司PMC作业中，没有MPS，直接摆客户订单释放采购订单，导致物料异常现象增多，供应链每周都帮忙处理物料交付异常，占用大量时间；
2、 公司要求快速反应，往往是在研发阶段拖拖拉拉，等研发工作做完，流到供应链时时间已经不多，此时所有问题似乎都集中在供应链，好像是供应链在阻碍整个项目的进展，比如工装治具（从需求到采购1周时间都不到，期间还受制于使用部门与供应商沟通设计方案）
3、 定制物料的标准不够清晰，导致异常产生时再去找标准问题或图纸要求问题，导致大量异常需要SCM去处理
4、 对于交付问题，物流部处理过程无法得知，最终我们只知道结果，营销找到我们要求调货，但实际供应链与供应商沟通之后发现货都有，因有供应链在后面顶着，导致责权不分
5、 对于供应链SCM来讲，每天花费了大量时间在异常处理方面，一方面正如刘总所讲，属于供应链前期开发供应商时没有找好，另外一方面工作内容与职责错位，供应链是公司最后一道防线，也是接触供应商最前沿的，导致很多前面流程可解决的问题一直流到最后一个环节，比如技术要求、检验标准、品质异常、交付等，都属于这种情况，SCM要去找对应的人员细化技术要求，检讨品质异常、推动供应商及时交付等；
6、 技术变更过于频繁，导致供应链每天疲于奔命，不停督促供应商配合修改，导致供应商意见很大，我们公司意见也很大，搞得大家双输；
7、 技术选型错误，标准化要求按照公司AVL等级来设置优先级，导致放入SAP系统的优先级有时错误，要供应链人为的去修改，一个死制度害死一帮活人且还容易出现遗漏；
因为供应链是一个执行部门，所以很多问题其实是其他部门输入进来的，希望能解决根上的问题，各部门、各岗位各司其职；
RFQ及成本部门：
1.0 新项目报价
1.1 90%以上为OEM项目，报价BOM规格不清，必要资料如图纸不全，70%以上为非公司AVL及订购过的物料，报价难度大。
1.2 要求3天内报价完毕，我司每个BOM平均有50颗物料，平均每月报价60个新项目，不含重复多次报价，报价时效性要求较高。
1.3 报价精度误差率控制在±5%。
1.4 不知公司报价中标情况，不知销售对外报价情况，不清楚未中标的具体物料，不清楚改善工作的重点。
2 .项目物料
2.1 新项目BOM（主要OEM占90%）的物料不符合公司AVL标准，相对公司的AVL平台物料无成本优势，我们采购推荐的替代物料很难被接受加入BOM。
2.2 新项目样机物料申请，规格不清，无图纸，无编码、无样品，无采购渠道，与研发反复沟通影响工作效率。
2.3 为了项目成本管控，采购的样机物料均要发起采购申请，经过事业部项目经理、运营经理、事业部总经理各级领导审批才能采购，因审批进度影响采购下单订购时效性，同时物料交期均紧急，反而采购要跟催前端各部门处理。
2.4 新项目的每颗物料加码经过SCM工程师，RFQ也提前整理受控BOM的物料明细提前发给SCM维护采购渠道与价格，但是仍然因我们SCM维护采购渠道与价格不合适，影响BOM受控进度。
2.5 项目前期物料推荐，直到BOM受控时，仍然是不符合公司AVL的物料，物料无替代性，物料未确认，甚至有的关键物料未加入BOM，直接影响BOM材料成本。
3. 成本管控
3.1 新项目BOM从报价、立项、批量的BOM明细都不同，材料成本始终有差异性。
3.2 公司通用共用物料在20%以内，80%为半通用与定制化，采购量分散不集中，采购成本与物流成本较高，成本相对无优势。
3.3 公司预测准确率不到30%，仅个别客户准确率达70%。
3.4 因主要为OEM项目，部分为客户指定供应商，独家渠道与品牌，没有采购优势，成本管控被动。
3.5 定制件我司没有规定厂商材料品牌、规格、用量及工艺，我们核算成本缺乏统一标准。
4.0 绩效评估
4.1 供应链RFQ项目采购工程师的70%绩效由事业部的项目经理确定，采购经理30%由各事业部运营经理决定，均存在一对多的重属领导关系。
4.2 公司所有事业部的客户均享有同等待遇，尤其是非公司重点客户，相反跟催的更紧急，采购经常被业务打扰，甚至被投诉影响，导致采购的工作本末倒置。
4.3 公司虽然有明确的指定与流程，但是一旦事业部营销与技术站出来讲话，无论是否符合规矩，公司高层均要求按事业部总监的要求执行。
4.4 员工绩效考核虽然有KPI，实质上是根据总监级以上领导的认知决定，如真正有业绩的人但是并一定受领导赏识，但是我们直接主管也无任何决定权，严重影响员工敢于担当的积极性。
根据客户以上问题，我司组成以陈亮老师与何芳老师为主的顾问团队，对客户进行了初期调研诊断并提供了初步方案：
XXX公司供应链管理方案设计
一、 项目背景
1、 XXX管理现状及供应链现状总体描述
2、 项目来源
3、 客户目前已开展的工作
二、 项目合作规划
1、 供应链管理的基本原则：
l BTS、BTO与ATO等，目前XXX的基本模式为BTO，但面对客户各种订单状况比较被动，需要重新回顾供应链基本原则，并加强BTO模式下尤其是OEM项目的客户管理与供应商管理。
l 参考电子行业领先企业先进做法，建立标杆模型，重新定义大供应链流程。
2、 需求调研
调研方式：团队面谈、关键岗位访谈、问卷调查等
调研内容：包括但不限于供应链上下游所有相关的流程与运作等
调研对象：包括但不限于与供应链运作相关的所有部门与人员，包括公司高管与财务等
调研时间：1周，5个工作日
3、 供应链体系优化改造方案
l 方案综述
回顾供应链基本原则，并加强公司BTO模式下尤其是OEM项目的客户管理与供应商管理流程，参考电子行业领先企业先进做法，建立标杆模型，重新定义大供应链流程，制定供应链上下游相关部门的供应链相关流程标准、绩效考核指标、明确各部门及其重要岗位在大供应链中的角色与责任，重新定义供应链部门人员岗位绩效考核KPI。
l 客户管理评估模型建立
（包含评估方法、评估参数、数据采集方法、权重、评估指标、客户订购周期等等）
并在此基础上建立客户管理与评估流程
l 供应商评估模型建立
（包含评估方法、评估参数、数据采集方法、权重、评估指标、订购周期等等）
并在此基础上建立供应商管理与评估流程
l 电子行业供应链领先标杆模型建立
（包含标杆企业的选择、评估方法、评估参数、数据采集方法、权重、评估指标、适用性、模型导入、建立、试运行、评价等等）
l 大供应链流程的制定
（包含新项目物料的采购、常规项目供应链采购流程、供应商选择评估流程及准入机制(含OEM物料)、RFQ 流程、BOM成本核价流程、样机等特殊物料采购流程等等）
l 供应链上下游相关部门的供应链相关流程标准
（包含新项目的导入流程、BOM的建立与生效流程、物料交付流程、品质等相关异常处理流程、工程技术及客户变更流程、客户报价流程、项目成本管控流程、客户订单审核评价、客户订单录入、生产计划与排程、MPS与MRP等等流程）
l 供应链上下游相关部门的供应链绩效考核指标
（包含评估方法、评估参数、数据采集方法、权重、评估指标等等）
l 明确供应链上下游相关部门及其重要岗位在大供应链中的角色与责任
（包含与供应链上下游流程相关的所有部门与重要岗位的角色与责任）
l 重新定义供应链部门人员岗位绩效考核KPI
（包含供应链人员岗位描述、角色与责任及KPI制定方式方法，既体现职能绩效又体现项目绩效）
l 供应链管理工具导入与实施
（工具包括：SPM、供应商管理距阵、利益相关者矩阵、BOSTON矩阵等等、导入方法和实施监督，每个工具的使用方法及解决的问题）
l 集中培训规划（随注：培训大纲）
培训课题 时限 参加对象
1．精准供应链管理训练营 3天 供应链流程相关重要岗位等同事
2. 供应商选择评估及关系管理 2天 供应商管理相关供应链等同事
3. 采购成本分析及谈判技巧 2天 SCM及RFQ、成本等供应链同事
4. CIPS采购经理训练营系列课程 10天 供应链相关同事
l 案例分享
（DELL、HP、联想、泰科电子等500强及美的、信泰、正泰等等知名企业）
4、 与相关管理体系的对接
l 与SAP的对接
l 与其他管理系统或体系的对接…
（需要XXX提供相应系统如SAP专业人员才能实施对接）
三、 预期效果
预期效果需要客户方充分的投入，包括资金、人员与资源，成立本项目的项目团队，客户方与咨询公司出项目经理各1人，负责项目的管理、日常沟通、项目进度的跟进等等！
部分客户期望：
1. 公司应以法治而非人治，不能以公司领导的偏爱行事。
2. 公司客户真正落实分级管理。
3. 各部门、各岗位职责明确。各部门各岗位专业化，不能因人设岗。
4. KPI绩效能与公司业绩挂钩，能体现各级员工的真正价值。
5. 理顺流程，从管理流程、系统及体系设置及绩效考核上充分释放供应链部门及其员工，使其能够有更多正压力与能量帮助提升公司供应链总体绩效
经典案例2- 供应商准入及绩效管理经典案例
企业现状分析：
1． 立项的必要性(需要外协的应说明外协必要性和确定外协单位的方式)随着我机构向国际型公司战略目标迈进的步伐，总承包业务近年来发展迅猛，相比单一设计业务，总承包工程需要梳理和协调的关系更加复杂，集团也提出了“做强做优，世界一流”，以打造完整产业链，实现XXXX一体化、水火并举、具有国际竞争力的世界一流的综合性大集团为建设目标的更高要求，为进一步打造机构总包整体运作平台，做强做大企业以及实现总包项目的全过程精细化管理，提高采购工作的服务质量，加强我机构对采购供方的管理水平，规范对采购供方的管理工作，特申报本科标以完善相关供应商评价体系，研究供应商日常维护的工作内容，建立供应商的相关晋升、奖励机制。结合工程项目，根据供方在对我机构项目中的配合情况，以及供货业绩的表现情况研究等级的划分依据。
2． 国内外研究开发水平和发展趋势 目前国内承揽总包业务较多的公司，其供方管理体系的运作都各具特点。目前我机构的供方管理体系在构建时也是参照XXX公司的物资管理创先方案中提出的“严格准入、量化评价、过失退出、动态管理”的原则对供应商进行管理。另一方面，通过总包管理流程软件开发商侧面了解到的其他曾使用PO进行供方管理的公司的情况，我机构供方体系无论是进入、退出、评价的流程都是较为完善，涵盖到了各个过程的细节操作部分。但应进一步探讨和研究相应的惩罚以及奖励晋升机制，以加强和鼓励优质供方更好的为我的机构项目作贡献，对于表现不佳的供方要建立黑名单或观察名单等类似的机制，以便对处理情况进行记录。
二、 研究开发内容和预期成果目标
1． 研究开发主要内容（1）后评价体系的完善（2）供应商等级的划分体系（3）建立客商库的管理规则（4）日常维护制度的完善和供应商信息的变更（5）海外供应商的准入规则（6）临时供方的准入规则
2．关键和重点解决的问题（1）供应商评价体系的建立（2）供应商准入机制、日常维护和管理机制的优化（3）建立统一的客商库管理规则
3． 成果交付项及推广应用前景 预期论文篇数： 1；成果： 管理机制优化成果：编写供方管理细则对免评供方、供方信息变更、临时供方准入进行规定，简化工作流程，实行精细化管理，提高工作效率；通过后评价管理体系的研究建立我机构相关管理体系文件，对供应商的管理实现量化，确保客观性与公正性； 推广应用前景： 直接应用到我机构总包项目的采购管理工作中，通过本科标的研究，完善我机构供应商评价体系，建立完善的供应商准入机制、日常维护和管理制度；通过对合格供应商的管理，降低成本，简化工程流程，提高供应商的服务能力。
三、项目方案
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经典案例3- 集中采购管理咨询经典案例
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经典案例4- 物流流程优化咨询经典案例
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经典案例5- 生产效率提升咨询经典案例
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经典案例6- 大型企业MRO采购管理咨询经典案例
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经典案例7- 大型企业采购绩效管理咨询经典案例
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